【コトラーの競争地位別戦略とは】地位で異なる取るべき戦略を徹底解説

事業を始める際には「自社がどの立ち位置にいるか」という点が重要です。市場において自社がどの立ち位置にいるのかで取るべき戦略も変わってきます。

今回は、「競争地位別戦略」についてご紹介します。経営資源の量と質によって経営戦略を分類する考え方である競争地位戦略で、自社がどの立ち位置で、どんな戦略をとるべきかを客観的にみることができます。事業を始める際やマーケティング戦略に迷った際にぜひ参考にしてみてください。

コトラーの競争地位別戦略とは

「競争地位別戦略」とは現代マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラーが提唱した「業界における競争上の立ち位置によって、企業が取るべき経営戦略は異なる」という考え方のことです。コトラーは経営資源を「量的経営資源」「質的経営資源」に分け、それぞれの豊富さによって企業を「リーダー」「チャレンジャー」「ニッチャー」「フォロワー」の4つの分類に分けました。

的経営資源・・・社員数、資金、生産規模等のヒト・モノ・カネに関わる企業の力

的経営資源・・・技術力、マーケティング力、ブランド力等の無形の企業の力

特徴と戦略

それぞれの特徴と取るべき戦略についてご紹介します。

【リーダー】

リーダーは市場において質・量ともに最大の経営資源を持つ当該市場トップの企業です。製品・サービスの価格や流通、プロモーションなど幅広い面で業界に影響を与えます。リーダーは自社の市場シェアの維持、増大だけでなく市場規模の増大も求められます。

  • 戦略

取るべき戦略は、市場の全方位へのシェア拡大を狙う「全方位戦略」です。更なる拡大戦略を取ることで自社のシェア拡大だけでなく、業界への参入障壁を築くことにも繋がります。

具体的な戦略として4つ挙げられます。

  • 周辺需要拡大:消費者の需要を開拓し、市場を拡大する。市場そのものを大きくすることで最大の市場シェアを持つリーダーは利益を享受することが出来る。
  • 非価格対策:他社が行う価格競争には簡単に応じない。価格競争により全体の価格が下がることで市場シェアが最も大きいリーダーが大損をしてしまう。価格競争には乗らず、独自の強みを発揮することに徹するべきである。
  • 同質化:他社と同じ商品を販売し、差別化を無効にする。他社は自社との差別化を図るためにオリジナル商品や新商品など自社にはない戦略を打ってくる。相対的に優位な経営資源により模倣・追随し他社の差別化戦略を無効、市場の同質化を図る。
  • 最適シェアの維持:必要以上にシェアの拡大を行わない。自社の正しいターゲット層を意識し、最も利益率の良い最適なシェアを維持する。一定以上のシェア拡大を行うことで独占禁止法に抵触する恐れや、コストアップによる経営状況の悪化などが考えられる。

【チャレンジャー】

リーダーに匹敵する量的経営資源を持ち、リーダーと市場シェアを争う企業のことを指します。しかし、リーダーと比べて質的な経営資源の優位性は持っておらず、業界二番手の役割を担います。

  • 戦略

チャレンジャーが行うべき戦略はリーダーへの挑戦差別化戦略です。基本戦略はリーダーを目指し市場シェアを拡大させること。しかし、圧倒的資源を持つリーダーは同質化を行ってくるため常に何らかの差別ポイントを置き、対抗していく必要があります。

具体的な戦略として3点挙げられます。

  • 直接対決:リーダーと同じ市場で同じセグメントを狙う真向勝負。圧倒的資源力の差により劣位になることが多い。
  • 背面攻撃:リーダーがまだシェアを獲得していない市場でシェアを獲得し、優位に立つ。同質化の対策として自社独自の資源を持ち合わせる必要がある。
  • 後方攻撃:自社より小規模な企業から市場を奪い、資源の力をつける。

【ニッチャー】

ニッチャーは、質的な経営資源は豊富ですが、量的な経営資源は乏しいです。業界全体のシェアは高くありませんが、独自の質的経営資源を持ち、狭い市場に特化している企業のことです。

  • 戦略

量的な経営資源が乏しいため、リーダーやチャレンジャーのように市場シェアを狙うことは難しいです。ニッチャーは自らが持つ質的経営資源を背景として優位性が狙える特定のセグメントに集中しましょう。リーダーが狙わない隙間市場(ニッチ・マーケット)などの特定市場においてミニ・リーダーとみなすことが出来ます。特定市場での「集中化戦略」で自社独自の道を切り開きましょう。

【フォロワー】

フォロワーは質的経営資源、量的経営資源ともに劣っている企業のことを指します。ニッチャーのような独自性や専門性を持ち合わせていないため、リーダーやチャレンジャーの模倣ををすることで市場に食い込んできます。

  • 戦略

経営資源の量と質において競合に対する優位性は持ち合わせていないため、ビジネス遂行の中で経営資源の蓄積をし、ニッチャーやチャレンジャーとしての位置づけへと移行することが求められます。そのため、リーダーや他社を模倣しながらの生存利益の確保と低価格化により他者との差別化を図ることを求められます。

事例紹介:生命保険

生命保険の市場を例に挙げ、どの企業がどこの役割を担っているのかを確認してみましょう。

(参考:青木幸弘[2015]『ケースに学ぶマーケティング』有斐閣ブックス)

  • リーダー:日本生命

業界ナンバーワンの位置に属するのが日本生命です。「日本最大であることにこだわり」を持っており、量的、質的経営資源ともに優位性を持っています。営業職員数や高い認知度、信頼度等から見てもリーダー企業と呼ぶのにふさわしい素質を持ち合わせています。

  • チャレンジャー:第一生命

保有契約件数で見た市場シェアでは日本生命に後れを取っているものの、日本生命に近い水準の営業職員数を保持していることから量的経営資源は十分であると考えられます。トップ企業に果敢に挑戦し続けている姿からもチャレンジャー企業知呼ぶことが出来ます。

  • ニッチャー:ライフネット生命

高い商品力や支持率、インターネット通販のノウハウを持ち合わせていることからニッチャー企業と呼ぶことが出来ます。他社とは異なり、保険の複雑な仕組みを取り払い、より簡単に分かりやすくして販売しているため、特定のターゲットに向けた販売を行っています。

まとめ

いかがでしたか。

今回は「競争地位別戦略」についてご紹介しました。

リーダー・チャレンジャー・ニッチャー・フォロワーのそれぞれが存在し互いに切磋琢磨し合うことで市場が拡大していきます。自社がどの地位に属しているかを把握し、地位にあった戦略を採用することが求められます。また、競争地位別戦略は市場シェアだけでなくマーケティングや商品企画にも活用することが出来ます。ぜひ参考にしてみてください。

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